A menudo, se oyen declaraciones de buenas intenciones desde la empresa y son muchos los CEO’s y directivos a los que se les “llena la boca” de honrosas palabras sobre la importancia de la ética en los negocios, incluidos los financieros. Sin embargo, y como dice el dicho castellano “hechos son amores, y no buenas razones”… y por no seguir esta máxima son muchos los ciudadanos y empresas de todo el mundo que tras confiar en algunos bancos, grandes ejecutivos, controladores de inversión y hasta reguladores y políticos, “fueron a por lana, y salieron trasquilados”. Esta es, en resumen, la lectura en clave de ética que puede sacarse de “Inside job”, una película documental que obtuvo el Oscar 2011 en esa categoría y que ha sido calificada por el crítico de cine Carlos Boyero como “una extraordinaria película de terror”.

Y no es para menos, ya que desde el punto de vista ético, lo ocurrido con el crash financiero de 2008 es una auténtica pesadilla y todo lo contrario de lo aconsejable tanto desde el punto de vista humano, como de la empresa y de su gestión. La película, en la que se entrevista a profesionales de todas las escalas y sectores implicados, desgrana la cadena de tropelías éticas cometidas durante años que desembocaron a la postre en una crisis cuyas consecuencias se siguen pagando en todo el mundo a día de hoy. Las verdades que cuenta esta cinta son justamente las que se guardaron los culpables de esa hecatombe financiera: su mayor pecado, por tanto, fue mentir y la madre de esas mentiras fue otro capital agravio, la avaricia.

Ambos son en sí mismos enemigos de la ética y como tales lo son también de la gestión ya que quien no mantiene unos valores mínimos de integridad en la venta de su negocio, difícilmente los mantendrá en otros ámbitos como los recursos humanos, la administración, o no digamos ya en su responsabilidad con la sociedad… La avaricia lleva a la caída en otras faltas por ignorar una de las máximas de la ética: no quieras para los demás lo que no quieras para ti mismo. Pero “las mentiras tienen las patas cortas” y es difícil que quien se parapeta en el engaño no sea descubierto tarde o temprano. De nuevo, cae por su propio peso una lectura clave para la gestión, véase, que aunque a veces haya que actuar en el corto plazo, debe hacerse con miras al largo plazo ya que de otro modo el negocio puede caer tan rápido como se levantó.

Finalmente, la película también es una llamada de atención sobre una de las cuitas no resueltas en este embrollo y es que aunque normalmente “el que la hace, la paga”, en este caso, e inexplicablemente, el ladrón anda suelto. Desgraciadamente, pasan los siglos y hasta los milenios y sigue resonando en el aire la queja romana “Quosque tandem abutere Catilina patientia nostra?”. ¿Quién lo acallará?

“La vida es eso que pasa mientras
estás planeando otras cosas”
John Lennon

A menudo, en la empresa, las ramas no nos dejan ver el bosque y nos cuesta diferenciar lo prioritario de lo importante. Precisemos que cuando hablamos de algo prioritario nos referimos a algo que normalmente es circunstancial, es decir, debemos hacerlo pero puede hacerse de un modo u otro y en distintas condiciones o direcciones y su única característica definitoria suele ser la urgencia. Sin embargo, cuando hablamos de lo importante nos referimos a algo que no es circunstancial sino permanente y condición sine qua non para que todo lo demás pueda hacerse correctamente, incluso lo prioritario.

Y esto precisamente es lo que se olvida demasiado a menudo en la gestión, engullida por la vorágine de los contratiempos continuos y obnibulada por la obsesión por los resultados económicos, las cuentas de resultados y el cortoplacismo imperante. Salirse de la dinámica viciosa de la rutina y el hábito, escapar al mandato de lo inmediato y apretar el botón de stop no es lo habitual.

Y sin embargo, es importante. Lo es porque permite ver la realidad con perspectiva y más objetividad, el análisis frío y facilita la búsqueda de alternativas a problemas comunes.Todo esto, que debería formar parte del manual del buen gestor, es también lo que a menudo falta en la gestión de los recursos humanos. ¿Cuántas veces nos paramos a escuchar a los profesionales que componen la empresa? ¿Conocemos de verdad sus necesidades? ¿O por el contrario nos hacemos una idea preconcebida que aplicamos día tras día sin cuestionarla? Qué decir de cómo gestionamos determinadas áreas como la formación… ¿es prioritaria? Quizás no siempre. ¿Es importante? Sin duda, lo es, siempre. ¿Por qué? Sencillamente porque nos ayudará a reforzar lo más importante y paradójicamente a menudo menos priorizado en las empresas: los recursos humanos, las personas, haciéndolas más competentes, ayudándoles en su realización, promocionándolas.

Si desde la empresa consideramos a las personas lo más importante, y las formamos en coherencia con esa idea ellas harán que llegue a resolverse de forma cada vez más eficiente lo que es prioritario. Parar, escuchar, dialogar, formar.

Sin ánimo de emular ni acercarnos siquiera a la profundidad y acierto de “El miedo a la libertad“, de Erich Fromm (cuya lectura, por cierto, recomendamos encarecidamente), vemos en este ensayo un símil apropiado para hablar del miedo a la formación en las empresas.

¿Y quién dijo miedo? Pues lo dicen las cifras, o lo cantan, sobre inversión en formación en España, donde se calcula que la formación bonificada sigue sin ser utilizada por un 58% de las medianas empresas y un 86% de las empresas con menos de 10 empleados. Por supuesto, una parte de esta situación se debe al puro desconocimiento pero no puede ser la única causa.

Para encontrar las otras causas baste escuchar las reflexiones que a veces hacen en alto algunos pequeños empresarios, o responsables de área de medianas empresas del tipo: “sí claro, si formamos a nuestos empleados les estamos abriendo la puerta para que se vayan con la competencia”. He aquí una de las claves del miedo a la formación. Las causas, a su vez son varias, desde el desconocimiento, de nuevo, hasta la falta de visión a largo plazo o el miedo, como decíamos antes, a la libertad.

Por una parte se trata de desconocimiento ya que la formación, contrariamente a lo que algunos piensan, ha demostrado ser una excelente herramienta de retención. Así lo aseguran estudios como el de  Accountempts, según el cual la formación es la mejor forma de retener el talento para un 29% de los directivos estadounidenses. Por otra, es falta de visión ya que la formación no es un gasto, como algunos pretenden, sino una inversión cuyo retorno puede medirse en términos directos (aumento de la productividad, efectividad y rentabilidad en el trabajo) e indirectos (satisfacción en nuestros recursos humanos, retención e innovación).

Y finalmente la última causa es el miedo a la libertad: la libertad del cambio, la libertad de generar nuevas ideas, la libertad de hacer las cosas de otro modo. En este preciso momento el miedo es justamente lo contrario de lo que necesitan las empresas para salir adelante ya que el cambio y la innovación son sus mejores armas, si no las únicas, para competir y crecer o al menos sobrevivir. Podemos comprobarlo en el avance de economías sólidas como la alemana o de empresas españolas como Inditex o Mercadona, que han apostado por otra forma de proceder.

¿Por qué, entonces, no aplicarlo también al valor que damos a la formación?

Se cuentan por miles los artículos escritos sobre motivación en el ámbito profesional y paradójicamente pareciera que nada nos debería motivar a vertir más tinta sobre este asunto. Sin embargo, nos motiva, y no sólo a nosotros, sino a buena parte de los lectores norteamericanos, que mantuvieron el libro que vamos a comentar durante más de 6 meses en lo más alto de las listas de best sellers del New York Times. “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” puede decepcionar a quienes esperen encontrar un sesudo ensayo sobre motivación pero seguramente captará su atención de tal forma, que olvidarán sus expectativas iniciales.

El libro, por su estructura y narrativa, resume en sí mismo la filosofía que pregona: permite aprender, permite perseverar en la excelencia y por supuesto, pervivirá en nuestra memoria. En realidad esas son las claves de la motivación, según su autor, Daniel H. Pink. El autor vuelve a lo básico para profundizar en nuestras motivaciones como ser humano y trasladarlas al campo profesional. Esencialmente, no es muy diferente a decir “olvídese ya del dinero y trate de ser feliz con lo que hace”. Parece sencillo, pero si lo fuera, no habría motivo para escribir un libro sobre ello, ni para leerlo …

Más allá del esfuerzo que supone conciliar vida familiar y profesional para todo directivo o directiva se pueden sacar muchas lecciones válidas para la paternidad desde la dirección y viceversa. Ese es el punto de partida de “Buen padre, mejor jefe”, un pequeño libro escrito por Natalia Gómez del Pozuelo en el que se explica cómo trasladar las buenas experiencias del ámbito profesional al familiar y al revés.

Y es que son muchos los paralelismos existentes entre una familia y una empresa o un equipo, y al mismo tiempo también son numerosas las semejanzas existentes entre el papel de padre y el de gerente o directivo. En ambos grupos humanos, familiar y empresarial, es importante la comunicación, por ejemplo, o la formación en determinadas áreas, el acompañamiento y la coordinación para, entre todos, llevar a buen puerto el objetivo común. Por eso el padre/directivo, debe ejercer sus dotes de liderazgo adecuadamente, midiendo las dosis de mando, trabajando el aspecto motivacional y sabiendo utilizar adecuadamente el siempre necesario efecto recompensa.

De algún modo, lo que se hace bien en casa, se puede aplicar en la oficina y viceversa; de esta forma será también más fácil conciliar vida laboral y familiar ya que aprovecharemos cada vez más sinergias y alinear esas dos facetas en una sola. Quizás finalmente, no sea tan diferente ser padre y ser jefe ¿o no?