Con frecuencia, tendemos a considerar que el mejor formador para una materia será siempre quien más entiende de la misma, o quien más la ha practicado. Sin embargo, no siempre es así y es habitual encontrarse con expertos en determinados asuntos o personas con habilidades concretas, completamente incapaces de formar a otros en esos conocimientos o aptitudes.

Buenos comerciales que no consiguen formar a otros como comerciales más allá de las técnicas de venta al uso, ingenieros brillantes incapaces de inocular su conocimiento a jóvenes recién incorporados, o nativos que manejan perfectamente su idioma pero no saben enseñarlo… la lista es interminable. Por este motivo, se adivina clave saber seleccionar correctamente al formador y no analizar sólo sus conocimientos sino su capacidad para transmitirlos, su habilidad para hacer que el otro los aprenda y los aprehenda, los haga suyos.

No es fácil detectar estas habilidades y por eso es crucial que quien seleccione sepa hacerlo. En eso se ha especializado precisamente la empresa de formación, que ha de entender la necesidad formativa de cada cliente y seleccionar a la persona más adecuada para cubrirla. De no hacerlo así, el servicio no tendrá resultados y como en un diálogo de sordos, ni unos habrán aprendido, ni otros habrán enseñado.

Háganos caso, sabemos de lo que hablamos …

Desde el punto de vista puramente empresarial la productividad es la primera clave para obtener la felicidad: sin ella no hay beneficios y sin estos, no hay empresa, ni es posible pensar siquiera en la felicidad. Sin embargo, y como ya se intuyera desde la psicología industrial y los Recursos Humanos, la ecuación puede y debe leerse al revés: no es la productividad la que lleva a la felicidad, sino la felicidad la que lleva a la productividad. Así ha venido a demostrarlo además, la II Encuesta Adecco de la felicidad en el trabajo, según la cual el 97% de los españoles afirma que sería más productivo si fuera más feliz en su puesto.

¿Y cómo hacerlo? Quizás haciendo caso a Perales y su famosa canción “¿Y cómo es él?” encontráramos algunas de las pistas, aunque, por ahora, sea mejor seguir el hilo del citado estudio… Según el mismo, hasta un 76,7% de los encuestados piensa que sería más feliz si se reconociera más su labor y casi la mitad cambiaría su actual trabajo si eso le ofreciera una mayor felicidad. También refleja datos inquietantes sobre la orientación profesional, ya que 3 de cada 4 piensa que es necesario tener vocación por lo que se hace para ser feliz en el trabajo y un 44,7% elegiría otra profesión si pudiera echar la vista atrás … Y finalmente, 6 de cada 10 indican que eran más felices al principio, al inicio de su carrera profesional.

De todo ello se deducen algunas lecciones importantes para el management, sobre todo en el área de Recursos Humanos. La primera es que a la hora de seleccionar personas no estaría de más preguntarse más a menudo cuál es el componente vocacional del candidato, es decir, hasta qué punto ama lo que hace. La segunda, es entender que, como dice el refranero español, “el casado, casa quiere“, es decir, tener trabajo pero también sentirse reconocido y “amado”, como corresponde a una relación sana de quid pro quo, reciprocidad, diálogo y entendimiento. Y la tercera, comprender que no basta con captar, que también es crucial fidelizar, principalmente a través de la motivación, de modo que la vocación primera siga teniendo la misma salida que al principio y ofrezca la mejor respuesta en términos de eficiencia y ¡productividad!

Dicho todo esto, no queda más que volver a Perales y ponerse pronto a la obra para evitar cantar, desesperados algún día: ¿Y cómo es él, en qué lugar se enamoró de tí…?
 

Quizás no sea el momento más adecuado para estrenar una película sobre el presente, sobre todo cuando este “pinta” tan negro … sin embargo, la realidad está ahí y es difícil ignorarla. Es más, no debería ignorarse si se quiere cambiar o transformar. Este es el escenario en el que se estrena “Margin call”, una nueva película sobre el escándalo de las subprime y la caída de financieras como Lehman Brothers, y esta es también la primera pregunta de fondo que plantea, a saber: ¿si la realidad es oscura debemos desvelarla a pesar de su crudeza y las consecuencias que eso tendrá? ¿O es mejor ignorarla y seguir tapándose los ojos hasta que la propia realidad ponga fin a nuestra ruta?

En las oficinas de una gran compañía financiera y en medio de una ola de despidos, un joven profesional tiene acceso, de manos de un veterano recién fulminado, a información que desvela que todo el negocio de la empresa se basa en una descomunal bola de mentiras … soprendido primero, asustado después, el protagonista decide no guardarse para sí mismo esos datos y revelárselos al consejo de administración de la Compañía. Más allá del tema central, la caída del sistema financiero, y sus implicaciones éticas, más que evidentes, la película plantea otra cuestión de gran interés para la gestión de la empresa y de los recursos humanos: cómo se plantea la toma de decisiones en situaciones críticas y cómo debe prepararse una compañía para esas circunstancias.

Después de la decisión primera del individuo, que opta por sacar a la luz un secreto en lugar de esconderlo, las tomas de decisiones se producen en cadena y se aceleran. ¿A quién comunicar esta información y cómo? ¿Cómo gestionar la cadena de mandos en la toma de decisiones basadas en esa  información? ¿A qué velocidad, rápido para tratar de solucionarlo cuanto antes o despacio, meditando y contrastando la acción? ¿Con qué criterios: los seguidos hasta el momento, de maximización de beneficios a corto plazo sin otros condicionantes, o teniendo en cuenta la ética?

La respuesta teórica a estas preguntas, desde el punto de vista de la gestión, no puede ser única pero tras ella trasluce una realidad inequívoca: tarde o temprano se pueden plantear situaciones como esta. Para afrontarlas, las empresas deben cuidar la formación de sus profesionales, de modo que estén preparados, no sólo desde un punto de vista técnico, sino psicológico, integral. La cadena de valor de una empresa crecerá en la medida en que sus eslabones lo hagan y de su calidad depende su capacidad para aguantar la tensión que se produce constantemente sobre ella.

Finalmente, no queda más que admitir que la respuesta real a todas las preguntas que plantea “Margin Call”, ya está marcada en la Historia y todos conocemos las consecuencias. La pregunta ahora, y que recuerda la película, es más bien: ¿podría volver a suceder?

Ayer se celebraba en Madrid el Forum de Liderazgo y gestión del Talento 2011, y al hilo del mismo, escuchando a sus ponentes, llegaban a nuestro cerebro docenas de grandes frases que, se tomaran como se tomaran, nos recordaban lo importante que es la motivación para la persona y para la empresa. Pero lo impactante de las ponencias, no eran tanto las palabras como la emoción que transmitían, y la forma en que llegaban a lo más hondo de cada oyente.

Esto se hacía particularmente cierto al escuchar a Ken Blanchard, que durante varias horas desgranó una tras otra, sentencias que en sí mismas valen por una vida. “Las personas no esperan a que las cosas buenas sucedan, sino que hacen que sucedan”,  “Gestionar a personas es saber gestionar su energía positiva”, “Un buen líder consigue que todo el mundo piense de forma positiva en los momentos duros: es un exportador de la esperanza” o “Ayudemos a las personas a lograr metas que merezcan la pena” son solo algunas de ellas y todas juntas requerirían bastante más que un post en este blog.

Pero el punto en común de todas era la emoción. Sin duda, el mensaje que trasciende detrás de las lecciones de Blanchard es que el mayor motivador es la emoción. Es necesario entender a las personas para motivarlas, es necesario llegar a su corazón y darle todas esas oportunidades que le emocionarán y le harán crecer junto a nosotros. Escuchar, dialogar, implicar, dar y recibir son palabras huecas si no contienen al menos una pizca de emoción y tendrán tanto más poder cuanta más pasión generen. Por eso es necesario añadirle otros ingredientes como divertir, compartir, delegar y colaborar en un sentido pleno, sin distinciones de rango, sin egos y sobre todo, sin miedo.

Pese a lo que se piense, el dinero no es lo que más motiva. No sólo lo dicen diversos estudios y gurús, sino la experiencia de empresas de éxito como Google o Apple. Hablen con su gente, háganles partícipes de lo que hacen, escuchen lo que tienen que decir e implíquenles desde el corazón. El resultado les sorprenderá y lo llamarán pasión.

En los tiempos que corren, se impone, como una realidad transversal que todo lo inunda, la palabra contención. Asustados por la crisis, profesionales y organizaciones tratan de “apretarse el cinturón”, reduciendo gastos y optimizando los que se mantengan. Entre las múltiples estrategias plausibles para optimizar recursos, se baraja cada día más la opción de la retribución flexible: una forma de salario que no reduce el bien aportado al profesional desde la empresa, no incrementa gastos para esta y compensa fiscalmente a ambas partes.

La retribución flexible a través de la formación es además una inversión múltiple para la empresa: por una parte, permite incrementar el poder adquisitivo de sus trabajadores sin incrementar costes, por otra, pone en valor el capital humano existente en la empresa; lo capitaliza, al mejorar su rendimiento y mejorar la productividad, y finalmente, es una poderosa herramienta de retención del talento. Tan sólo requiere no sobrepasar el 30% del salario bruto anual o quedarse por debajo de la tasa neta establecida por convenio;  garantizar que este tipo de remuneración no reduzca la cotización en la seguridad social; aplicarla solo en acuerdo con el trabajador.

En cuanto al profesional, por una parte puede suponer un ahorro en su contribución impositiva (los descuentos en nómina por este concepto pueden traducirse en un incremento del salario neto anual de entre un 8% y un 15%); mejora su capital intelectual, se revaloriza frente a su empresa y obtiene mayor facilidad para el desempeño de sus funciones y tareas. Además, el profesional no puede obviar que en un momento en el que se suceden o alternan en multitud de empresas reducciones de sueldo y despidos, la conversión del sueldo a retribución en especie, es decir, en cursos de formación, no puede ser despreciada. No quiere decirse que deba sustituirla, pero en caso de aprietos económicos, es probablemente la mejor de las soluciones, en tanto que contenta a todos.

Finalmente, la formación, sea como retribución o entendida por sí sola, no deja de ser una inversión necesaria, no sólo para el mejor desarrollo profesional y empresarial, sino para el futuro de toda una Economía, algo en lo que se insiste una y otra vez en todos los ámbitos, desde el político, hasta el social y el económico. ¿Por qué esperar más, entonces, para ponerla en marcha?