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Transformar el NO como respuesta

A menudo, en la gestión de personas, al igual que en el management en general, nos encontramos con un NO como respuesta. Existen personas con las que se hace especialmente difícil negociar, sea por su obstinación, por su personalidad o por cualquier otro motivo. Y sin embargo, a veces, también son personas excelentes en su desempeño o que por su papel en la organización o sus talentos, queremos mantener en la organización. Retenerlas se convierte por lo tanto en un reto ¿cómo hacerlo sin perder nuestra posición? ¿cómo transformar el NO de una persona en un sí y aprovechar así todo su potencial?
 
De este asunto trata “Supere el NO” el nuevo y revelador ensayo del gurú de psicología personal y grupal, William Ury. Basándose en la sabiduría oriental clásica y otras teorías que trascienden la dualidad característica del pensamiento occidental, Ury propone distintas técnicas tendentes a la integración como respuesta al NO.
 
Como en cualquier proceso de cambio, todo empieza por uno mismo. Se trata de modificar nuestra propia actitud para abrirnos al otro, desterrar nuestra propia negatividad y entenderle para ofrecerle lo que, solapadamente, nos está pidiendo al decir NO. De este modo, desde la empatía con el otro y su motivación, daremos los primeros pasos para acercarle a nuestras posiciones y transformar de forma natural y progresiva su cerrazón en una entusiasta apertura hacia nosotros.
 
¿Porqué NO intentarlo?
 


Formación para alcanzar la excelencia bajo presión

Como es sobradamente sabido muchos de los conceptos modernos sobre gestión de recursos humanos tienen su origen en el ejército norteamericano; desde algunos métodos de selección, hasta fórmulas de motivación, potenciación del liderazgo o prácticas de entrenamiento, entre otras. Precisamente, en la última edición de Expomanagement hubo ocasión para escuchar la visión de militares profesionales sobre determinadas cuestiones vinculadas a la gestión de recursos humanos, en concreto sobre formación y su importancia para alcanzar objetivos marcados en situaciones de estrés extremas.

La ponencia, titulada “Así como te entrenes, combatirás”, era impartida por Roberto García-Arroba y Rafael Hernández, ambos pilotos de caza del ejército español y fundadores de Fighter management. Pilotar aviones de combate supone someter a cuerpo y mente a una gran presión psicológica, mental y física. Por una parte, requiere asumir una responsabilidad múltiple, desde la gestión de máquinas con un coste elevado, pasando por la asunción de riesgos para la propia integridad y la de otras personas, y acabando por el ejercicio de responsabilidad que supone cualquier acto de defensa. Por otra parte, se trata de herramientas de funcionamiento muy complejo, cuyo uso se realiza siempre en condiciones extremas, por lo que requieren un conocimiento y una concentración máximas y no deja margen para el error. Finalmente, el nivel de coordinación con el resto de la agrupación debe ser muy preciso para evitar accidentes y para alcanzar los objetivos marcados.

Tener actitudes y formar aptitudes
No es de extrañar que con todos estos condicionantes, los perfiles buscados para desempeñar estas tareas hayan de ser seleccionados minuciosamente; de hecho sólo 14 de cada 4.000 aspirantes son elegidos para formarse y trabajar como pilotos de caza. En ese sentido, García Arroba apuntaba que esta especialidad requiere primero una actitud que reúna cualidades como la honestidad, la integridad, la responsabilidad y la acometividad; y en segundo lugar, aptitudes, que son las que se adquieren a través del periodo de formación inicial y el entrenamiento continuo. “En la formación, ponemos en valor la actitud y la aptitud –comentaba el piloto-, anexionando a nuestra personalidad una serie de cualidades”: disciplina, capacidad de concentración, resistencia física y mental y capacidad de decisión.

Conseguirlo no es tarea de un día, como comentaba también Hernández, que apuntaba a las fases del ciclo de trabajo como la clave para el cumplimiento estricto de las misiones aéreas: planeamiento, briefing, ejecución y debriefing. Es decir, se trata de formarse continuamente para ser capaz de comprender las características de cada misión (tareas, objetivos, amenazas y estrategia) pero a la par, para adaptarse al cambio y a los imprevistos. De nuevo, se aventura clave la formación: “Flexibilidad no es improvisación –explica-, la clave es la preparación”. El entrenamiento estricto y concienzudo es por tanto una pieza fundamental en la vida y el trabajo de los pilotos de caza. Su formación les permite comprender la misión, como ya se ha dicho, pero también seguir de forma estricta el método, utilizar correctamente las herramientas y recursos con los que cuentan y ser flexibles en la ejecución. Es decir, alcanzar la excelencia en la ejecución empieza por una importante inversión en formación, sobre todo cuando el desarrollo de las tareas se realizará bajo una enorme presión.

El paralelismo de esta realidad con la de muchas empresas y sus profesionales, que hoy más que nunca, padecen situaciones de estrés y presión altísimos, por ejemplo en el sector financiero, es evidente. Aún con sus diferencias, como la estructura jerárquica o la forma en que se toman las decisiones, los profesionales del ejército siguen demostrando, a través de ponencias como la citada, que atesoran conocimientos y métodos muy válidos para otro tipo de organizaciones. Sólo hay que escucharles y atreverse a adaptar sus lecciones …