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“Un gran equipo” : formar grupo confiando en las personas

Con frecuencia, desde Recursos Humanos, se afirma que lo más importante en una empresa son las personas, el capital humano. Sin embargo, también a menudo se cumple, por desgracia, el popular dicho según el cual “del dicho al hecho, hay un trecho”. Y es que plasmar ese principio en el día a día de la empresa supone realizar un esfuerzo de superación múltiple : ganar en confianza y generar confianza. Sólo brindando confianza es posible sacar lo mejor de las personas, y dar salida a todo su potencial de desarrollo profesional y humano.

Esa es la idea que traslada, por ejemplo, “Un gran equipo” (Les Seigneurs), una comedia francesa llevada al cine en la que un futbolista de más de 50 años, caído en desgracia y acuciado por los problemas, recibe el encargo de formar y entrenar un equipo de fútbol local. Por una parte, el profesional se encuentra con el reto de superarse a sí mismo, proyectarse en nuevos logros más allá de sus errores, salvando sus debilidades e inseguridades. Por otra parte, debe seleccionar a profesionales que puedan ayudarle a lograr una meta común, de equipo. Y para ello, lejos de pensar sólo en los mejores, acude a personas que, por distintas circunstancias, tienen potencialidades no descubiertas, o no explotadas.

Creer en las personas y sacar lo mejor de cada uno es la tarea que se encomienda a dicho entrenador. Pero, sin duda, antes debe enfrentarse a la titánica labor de salir de sí mismo, enfrentarse a sus miedos y mirar al futuro de frente. De algún modo, y salvando las distancias, puesto que la película citada es una cinta trufada de gags que poco tienen que ver con todo esto, traemos a colación un deporte, el fútbol, que sirve en múltiples ocasiones para ejemplificar el trabajo de formación de Recursos Humanos, y su función en las organizaciones como descubridor y desarrollador de talento. Pero sobre todo, encierra, casi siempre, la primera lección que debe aprenderse si se quiere ver crecer a un profesional, o a una persona: la confianza, la fe en sus posibilidades y la formación de una relación estrecha entre los miembros de un equipo y su cabeza visible, el líder o entrenador.

Lincoln: la formación de un líder

No es necesario insistir demasiado en lo que significa la figura de Abraham Lincoln en el imaginario colectivo, sobre todo en el norteamericano, que tiene a su decimosexto presidente colocado en el paraninfo de los padres de la patria. Por eso, películas como la que presenta ahora el mil veces laureado Steven Spielberg sobre este personaje histórico, aportan nuevas lecturas sobre el mismo, más allá del ensalzamiento patriótico.

Por ejemplo, desde la perspectiva de la gestión y formación en empresa, “ Lincoln” desgrana no pocas lecciones, la mayoría sobre la definición de liderazgo. Aún admitiendo que existen distintos tipos de liderazgo, el análisis de los líderes y sus particularidades, nos llevan siempre a ver puntos en común, que son a la postre los que definen el concepto.

El film retrata los duros momentos en los que, llegando el fin de la guerra de secesión norteamericana, Lincoln plantea la disyuntiva de aprobar una enmienda de abolición de la esclavitud, como condición sine qua non para firmar la paz. Llevar a buen término esa propuesta, una muestra inequívoca de visión, pone a prueba sus habilidades de comunicación y de negociación, su tenacidad y su capacidad para gestionar tareas, roles y personas.

En el desarrollo de todas esas habilidades, se produce la formación de un líder, que se engrandece y gana posiciones en ese rol, a medida que se consigue la meta fijada. “Lincoln” refleja con precisión el nacimiento de una visión, la interiorización de la misma por parte del líder convirtiéndola en misión, y la transmisión efectiva de la misma en distintos entornos, hasta su materialización. De la misma forma, un líder, en la empresa, debe ser capaz de forjar una visión del proyecto a corto, medio y largo plazo y trasladarla a sus equipos para que este se convierta primero en una misión compartida y después en una realidad palpable.

Finalmente, la película aporta también un componente no menos importante hoy, el carácter ético, moral de las acciones y empresas humanas. La enmienda propuesta por Lincoln encierra no sólo un empeño político, sino ético, cuyo calado sólo puede entenderse a la luz de la Historia, cuyo curso cambió de forma trascendental; tan es así, que si no fuera por ese cambio constitucional, EE.UU. no hubiera podido tener a día de hoy, un presidente negro como Barack Obama.

Piénsenlo: era sólo una idea, pero en manos de un líder como Lincoln, cambió la Historia de un país, y probablemente de toda la humanidad. Algo deberíamos aprender de todo esto…

 

Formarse con lecturas de cine

Quienes siguen habitualmente este blog de Formación, Recursos Humanos y Management, saben ya de nuestra afición a extraer lecciones empresariales de libros y películas. En esta ocasión, ambas modalidades de aprendizaje y formación a través de los paralelismos que ofrecen lecturas y cine, se aúnan en un volumen editado recientemente por Biblioteca Nueva y titulado “Equipos de cine. Películas que enseñan a trabajar en equipo“.

En el mismo, su autor, José Miguel Muñoz Pérez, comenta 7 películas para extraer de ellas algunas lecciones válidas para la gestión y el trabajo en equipo, tan importante para cualquier profesional y/o directivo de Recursos Humanos. Desde Heat, o Cars, pasando por Los chicos del coro o Apolo XIII, entre otras, son muchas las películas que, al visionarse desde el prisma de Recursos Humanos, pueden inspirar soluciones para el trabajo en equipo.

En ellas se desvelan asuntos tan importantes como la autoridad moral, clave para el liderazgo; la cooperación y el descubrimiento de nuestro papel en cada grupo; la resolución de conflictos; la comunicación; la confianza y un largo etcétera. Y es que el cine, da para esto y para mucho más, como se ha visto en numerosas ocasiones en este blog: por ejemplo, para hablar sobre el valor de la pasión por el trabajo, la búsqueda de nuevos caminos, el cambio, la toma de decisiones, los estilos de dirección, la formación.

Por todo ello, recomendamos no sólo la lectura de este libro, sino también el visionado de cine, en general, sin prejuicios y con gafas nuevas; las que nos ayudarán a extraer nuevas lecciones útiles en nuestro día a día profesional y empresarial.

Innovar para formar un futuro ¡diferente!

En los primeros post de este blog, ya hablábamos de la importancia de innovar para avanzar, tanto en nuestra condición de profesionales, como en la de empresas y cómo en ese camino, el pensamiento lateral puede ser de inestimable ayuda. A menudo, no se trata tanto de hacer las cosas de forma diferente, que es parte del secreto, como de encontrar un uso diferente a lo que ya existe. La cuestión no es reinventar la pólvora, sino null. Así ocurrió, justamente, con ese invento oriental, que en su lugar de origen se utilizaba sobre todo como un juego de artificios y fue reutilizado, no siempre para bien, en occidente: primero para la guerra, pero después también en industrias como la minera, por ejemplo.

Los momentos económicos duros, de recesión, o depresión, pueden llevar al bloqueo mental, en la obsesión por sobrevivir y por salir de esa difícil situación. Sin embargo, por otro lado, son el mejor acicate para la imaginación, la creatividad y null en todos los sentidos: en la producción, en la gestión y en la dirección. Los problemas comunes suelen encontrar la mejor salida en soluciones insólitas, diferentes a las fórmulas ya empleadas.

Formar y entrenar en la práctica de un pensamiento divergente puede llevarnos a encontrar esas salidas y al tan deseado ¡eureka! Innovar no es un acto exento de dificultades, esfuerzo y tesón. Pero como bien saben quienes se dedican cada día a la creatividad, lo más conveniente es trabajar duro, para aprovechar al máximo el canto de las musas cuando nos llega…

 


The Invisible Bicycle Helmet | Fredrik Gertten from Focus Forward Films on Vimeo.
 

 

Liderar también es gestionar la confianza

La dirección de orquesta siempre ha sido un buen símil para explicar la gestión de personas, su dirección y liderazgo en la empresa. Al igual que en una orquesta, para que una empresa funcione correctamente es necesario que el director determine y sepa cuál es el objetivo a alcanzar, comunique correctamente órdenes a las personas con las que cuenta para alcanzarlo, y gestione correctamente su relación con ellos.

Sin embargo, nada de todo esto podrá hacerse correctamente sin confianza. En primer lugar el gestor, sobre todo si quiere liderar y no sólo dirigir, debe confiar en sí mismo. En segundo lugar debe generar confianza en los demás. Y finalmente, y cada vez más, debe saber confiar en las personas a las que dirige.

Pero la confianza no sólo es necesaria para una buena gestión, sino que abre la puerta a nuevas posibilidades en el ejercicio de las tareas o en la forma de producir, porque es el primer peldaño para impulsar la creatividad en los grupos humanos. Así, al menos, lo cree Charles Hazleewood (ver vídeo más abajo), un director de orquesta que ha estudiado cómo se genera la creatividad y el papel que juega la confianza en ese proceso.

Además, no sólo la confianza es buena para la creatividad, sino que esta es, a su vez, buena para la confianza. Tras múltiples experiencias, Hazleewood ha concluido que la creatividad, en sus distintas manifestaciones es un medio más eficaz que la palabra para iniciar y consolidar vínculos de confianza. Y ha podido llegar a esa conclusión observando cómo se genera esa confianza desde formas creativas de hacer música: ensayando con músicos que no leen partituras y sólo tocan de oído o con personas capaces de improvisar, por ejemplo.

Al igual que en el aprendizaje musical intuitivo, frecuente en continentes como África, que prescinde de normas y formalidades, la improvisación requiere diálogo y confianza: con uno mismo y con los demás. Es decir, si se logra eliminar prejuicios, desaprender normas y requerimientos, y abrir la mente a vías no transitadas (eso es en definitiva abrir la puerta a la creatividad), es posible llegar a nuevos modos de comunicación y de entendimiento. Hacerlo desde una base fuerte de confianza es esencial para que ese proceso llegue a buen puerto y ofrezca resultados positivos para la gestión de personas.

En definitiva, trabajar la autoconfianza permitirá inspirar confianza, confiar en otras personas y ayudarles a adquirir autoconfianza. Asimismo, la confianza será el mejor combustible para generar creatividad y encontrar nuevas soluciones a problemas enquistados, o abrir nuevas vías en procesos de trabajo, por ejemplo.

Todo empieza y acaba, pues, en la confianza: donde no hay confianza no puede haber armonía y sin armonía, nada funcionará correctamente. Construyan confianza con su gestión y obtendrán armonía. Serán líderes.

Más información: “Charles Hazlewood: confiar en el conjunto musical” (Fuente: Ted.com)

Se busca líder

La situación económica y política nacional, europea y global, encierra, por su complejidad, multitud de lecciones válidas para la gestión empresarial y de recursos humanos, pero sin duda, la mayor de ellas se refiere a la cuestión del liderazgo. Después de varios años de recesión nos encontramos en una situación de incertidumbre económica similar a la que aquejó al mundo en 2008 tras la caída de Lehman Brothers. Esta situación se ha agravado si cabe por la paralización, no se sabe si por miedo, impotencia, incapacidad, o quizás por todo ello a la vez, en el orden político.

De algún modo, las sociedades de todo el mundo desarrollado y sus sistemas económicos están pidiendo a gritos un liderazgo político y económico firme, que tome las riendas de la situación de forma decidida y trace una hoja de ruta clara. Se buscan líderes que aporten respuestas, generen confianza, devuelvan la esperanza y de este modo, pongan las bases para la recuperación. La Historia ha demostrado que así salió el mundo de crisis como la de 1929 o de las sucesivas guerras mundiales que asolaron el mundo en el primer tercio del siglo XX.

Desde el punto de vista de la gestión, es interesante analizar esta situación y extrapolarla al ámbito doméstico de la empresa. ¿Qué sucede cuando por causas internas o externas la empresa entra en riesgo de quiebra? ¿Cómo abordan las empresas estas situaciones? ¿Cuáles consiguen salir airosas de esos momentos difíciles? Pueden existir multitud de respuestas, pero detrás de todas ellas suele trascender una realidad transversal, que afecta a todas las demás: el liderazgo. Sólo un liderazgo bien construido es capaz de aunar voluntades, aplacar enemistades, motivar y guiar a otros hacia la mejor salida.

Un liderazgo de este tipo supone una capacidad de análisis importante, determinación para saber tomar decisiones y tomarlas, elocuencia para comunicarlas adecuadamente e inteligencia emocional para transmitir no sólo ideas sino sentimientos que ayuden a la consecución de los objetivos marcados. La pregunta ahora es ¿contamos con esos liderazgos en la empresa? Si no es así ¿cómo crearlos? La respuesta no es única ni sencilla pero es evidente que requiere tiempo: para afinar la selección de personas, para formarles y para potenciar los talentos que encierra cada profesional.

Llámese formación, llámese coaching, llámese mentoring u otras disciplinas de desarrollo profesional… En cualquier caso las situaciones como la descrita demuestran la importancia de estar preparado y la necesidad de no ahorrar esfuerzos en esa labor.

El liderazgo centra la atención del management

Que el Liderazgo es un tema de máximo interés para la empresa y en particular para los profesionales de RRHH no es ningún secreto. Pero que siga siendo el mayor centro de atención incluso en eventos como null, donde se tocan otras muchas áreas y funciones estratégicas, sí es noticia. La primera jornada de dicho evento concentró algunas de las ponencias previstas sobre Liderazgo, desde las más genuinas como “Mourinho vs Guardiola: retrato y análisis de dos líderes del deporte aplicados al mundo de la empresa”, hasta las más de actualidad, como “Liderazgo 2.0: procesos de influencia a través de la red”, pasando por otras más relacionadas con el área comercial, veáse “Liderazgo de clientes y personas”, o las restrospectivas, como “El Liderazgo a través de la Historia”.

En todas ellas se recordó que es una materia relativamente nueva; no hay que olvidar que se empieza a estudiar el liderazgo aplicado a la gestión de personas en los años 50, después de la II Guerra Mundial, casi al mismo tiempo que nace el concepto moderno de Recursos Humanos. Pero en todo este tiempo se ha avanzado enormemente en la conceptualización de un término que se renueva cada día.

La última vuelta de tuerca, la dio de nuevo en este foro Daniel Goleman, que ha pasado de hablar de inteligencia emocional y social a inteligencia ecológica. Así, recordó que “la diferencia entre un buen y un mal jefe son las capacidades personales, la inteligencia emocional” y que esta “intensifica el resultado de las capacidades técnicas y cognitivas” del individuo para después definir el marco de referencia de las mismas: el nacimiento de la autoconciencia para pasar a la autogestión; y el nacimiento de la conciencia social para llegar a la gestión de las relaciones. Por todo ello, el papel de los líderes hoy es, para Goleman, “conseguir que la gente esté en el estado de fluidez cerebral y convertirse en el centro de la emoción”. Es particularmente importante en los llamados líderes visionarios, desarrolladores, afiliativos y democráticos, cuatro paradigmas que en su combinación definen al líder del futuro.

No muy lejos de Goleman, otro gurú de los RRHH aunque español, Juan Carlos Cubeiro, deleitaba a los presentes con su visión del liderazgo, explicada al hilo de la null, y algunos símiles más en torno al fútbol como escenario para la definición y gestión de los RRHH. Por ese motivo hubo espacio para hablar del talento a través del modelo desarrollado por la selección española y que explica parte de su éxito reciente. Así, Cubeiro explicaba junto a la coautora de su último libro, Leonor Gallardo, que el modelo de la Roja se basa en definir, energizar, equilibrar, enfocar, sinergizar, fidelizar y atemperar el talento. Pero ¿qué tiene que ver el líder en todo esto? Pues mucho, porque es quien debe atraer, fidelizar, desarrollar y rentabilizar ese talento. Prueba de ello es que “un 90% de lo que aprendemos lo aprendemos de nuestros jefes” y “un 60% de la productividad depende directamente de la calidad directiva“, según Cubeiro.

De la comparación Mourinho-Guardiola, ambos autores concluyen que sus cualidades comunes pueden resumirse en: saber mandar y decidir; tener autoridad moral y credibilidad; saber escuchar con atención; mantener siempre la serenidad; contar con una importante dosis de humanidad; anticipar el éxito como sugestión para lograrlo; prescindir de tóxicos, “hay un 10-15% de psicópatas en las empresas, directivos sin emociones” citaba Cubeiro; poner el foco en el cliente, es decir con prácticas como entrenar del mismo modo en que vas a jugar; canalizar las emociones y ser ecuánime. Y en conclusión, una sentencia que cerró la charla: “Una persona que lidera sólo hace 3 cosas: marcar la pauta, hacer equipo y motivar“.

null (Expomanagement 2011)

Consulte citas textuales de ExpoManagement 2011 en: @educatraining y los hashtag #ExpoM y #expomanagement.